公司简介： 信利半导体有限公司是香港信利国际控股有限公司的全资子公司，是国际知名的电子产品、半导体产品开发、生产和销售的上市公司。位于汕尾市的信利电子占地近六十万平方米，拥有员工一万多人。

2007 年 7 月 20 日，路透社从香港发出一条消息：液晶体显示屏制造商信利国际的薄膜电晶体液晶体显示屏 (TFT-LCD) 生产线已于 7 月 12 日投产，预计为其带来 5~8% 的额外营收， 2008 年则有逾 10% 的额外营收增长。公司执行董事兼营运总监黄日楠接受路透社专访时表示，此次投产的 TFT-LCD 生产线耗资 16 亿港元，年产能为 2000 万至 2400 万片中小型液晶体显示屏。这条生产线的建成，意味着信利已经成为世界唯一的拥有所有类型小尺寸平板显示生产技术的厂商。

信利国际所生产的液晶体显示屏主要是 2.2 至 2.4 寸中小尺寸的零部件，适用于手机、 MP3 音乐播放器等，主要面向个性化订制、快速灵活多变、精密度要求高的产品应用。在业界，信利的生产线有着灵活多变、快速响应、开模成本低等特点，使 TFT 面板的新开模设计成本从 30 至 60 万美金降低到 14 万美金左右。

更重要的是，信利的竞争对手们一般不会接数量小的订单，他们需要长期稳定的订单，而信利的订单量却不受局限，一两千数量的订单也可操作。这对于一些新兴的电子产业开发新产品降低开发成本，抢占高端产业市场起到莫大的作用。信利 TFT 生产线间接改变了新兴电子产业的市场格局，给予更多的市场机会于新开发产品，提高其高端市场的竞争力。

“信利的灵活性和快速响应能力并不是突然出现的。” 执行董事李建华说，“为了满足客户的需求，信利努力改造自己，在 ERP 系统的支持下，使自己变得更加灵活和轻盈。”

健身计划

2005 年的某天，信利的营业部接到一位老客户比较紧急的大订单，客户要求承诺准确的交货期。由于营业部与生产车间采用了两套完全独立的系统，销售员只能通过电话及传真方式与生产部进行沟通：“现在库存有多少？在制品的状况如何？客户的交货日期可以满足吗？有 Delay 的订单在排队吗？……”几天后，还没等销售员搞清楚可以交货的大概时间，客户已经取消了订单。

在信利的业务规模迅速扩大后，形成以液晶显示产品为主体，摄像头、触摸屏、背光等系列产品齐头并进的发展态势。手机厂商会根据市场的情况，随时对订单的内容进行变更，包括生产机型的变更、交货延期、提前、取消、暂停等，所有这些变更都会对信利后续的排产计划、采购、生产和配套加工产生很大的影响。

“但我们业务模式仍然可以称为‘一统计划’式，开始难以满足业务的需求。”李建华介绍，当时信利有十几个生产部门，各生产部履行单一的车间生产职能，所有部门的生产与物料计划都集中在 MP 部进行管理。由于客户需求众多， MP 部的计划员忙于回答客户的交期查询、客户下单后的生产安排、实际生产的进度管理、重要物料的进度管理等，往往不能将管理触脚延伸到具体的生产现场。一个产品的生产往往牵涉到多个生产部门，信利的一个生产部门有上千人，存在近百个生产小组，部门间生产的产品和主要的加工工艺大部分可以区别，但关键工序又有交叉的情况，整个公司仅凭一个 MP 部门难以将所有的生产计划排定做到详细和准确。

在原来的部门职责中，生产部门只负责具体的生产，对计划安排、需要的材料需求都不具体负责，往往会导致生产小组的停工待料。订单改变的情况时常发生，影响到多个生产车间的具体生产安排，容易引起生产车间的生产计划变更、在制品增加、物料串用等情况，而庞大的机构设置很难准确跟踪生产订单的具体情况，无法满足客户按时交货的要求。销售部无法随时获知销售订单的物料备货情况、生产情况、以及库存状况，就难于控制订单的确切交货周期，事先制定准确的发货计划。

“确定一张紧急插单的交期都需要几天的时间，怎么能满足客户快速增长的需求呢？”信利管理层意识到，企业的管理模式必须进行改革。 2005 年，信利以 CCM 为试点尝试准事业部模式改制，取得了较大成功，工作效率明显提升。

2007 年初，信利开始了全面的事业部改制，八个事业部相继成立。各事业部均为利润中心，独立核算、自主经营。事业部不仅仅负责生产，还要负责自己生产进度的安排，负责自己生产需要的材料的需求管理。销售部门的需求明确后，各事业部按进度的交出产品。公司对采购、销售采取集中管理方式，由营销中心负责统一接单，将客户的需求反馈给各事业部。而采购中心统一与供应商确定最优惠的价格，并将各事业部的需求进行汇总，下达给供应商，供应商交货到具体的事业部。

承载事业部管理的系统

“我们基本确定了事业部制的变革方向，但同时也考虑了很多因素 ?? 如何在快速响应客户订单变更的情况下，尽量减少对企业内部的影响？如何避免原料、在制品、成品的积压？”李建华停顿了一下，说道：“由于企业流程变革事关重大，必须有一个强大的管理执行系统的支持，为此我们非常谨慎。”

选择 ERP 合作伙伴成为信利在 2006 年的一项重要工作内容。从某种程度说，信利不仅是要保障 ERP 的投资回报，同时还要确保手机模块零配件供应链的均衡能力。信利管理层认为， IT 战略就像一个杠杆，如果规划得好，并能实施贯彻到位，在很大程度上将对企业的战略起到良好的推动和催化作用。但如果规划和实施不好，没有充分发挥出 IT 系统的优势，则无法承受公司战略之重。

在信利看来，一个好的 ERP 系统具有以下的特点：

产品功能适应性强，能充分满足信利事业部组织方式下的业务需求，能够满足缩短交货时间和集中采购、集中销售、分级计划管理上的业务需求。

同时必须具备开放性和兼容性，拥有成熟集成的技术平台，能够满足信利现阶段和未来高速发展的需求。

此外， ERP 合作伙伴还必须对电子零配件行业有深刻的理解，配备优秀的专家团队，并提供基于业务深度理解的可执行方案，同时愿意与信利长期合作，共同成长。

通过充分而严格的筛选过程，金蝶软件成为信利的战略合作伙伴。“金蝶的方案非常适合电子行业，可以满足我们不同成长时期的应用需求，方案及实施计划也具备可行性和可控性。”李建华认为，“金蝶提供了总部、区域、机构一体化项目管理体系，集团资源统一配置，以及覆盖各层次能力的顾问团队，充分显示了长期合作的诚意。”

舞姿翩翩

目前，信利各事业部之间在 K/3 系统上构筑了一个庞大精确的“神经网络”，建立起一套规范的采购、销售、仓库、计划、生产管理体系。“在解决方案的完整规划中，涉及运营中心、市场部营销中心、采购中心、物流中心、基础资料小组 5 个中心、 9 个事业部，合计 14 个主流程， 253 个子流程……”李建华介绍道：“总的应用策略可以用 12 个字概括：集中采购、集中销售、分级计划。”

“集中采购”是指信利各个事业部所需的材料必须向总部购买，由总部的采购部统一对外下单和结算，事业部在收到料之后与总部采购部进行结算。

信利的材料分为三大类，包括战略材料、共用材料、各事业部专用材料。据信利采购部负责人介绍：“战略材料是指采购周期为 8 至 12 周的材料，通常是进口件，包括 IC 等；共用材料指价值较低且可用于各个事业部，主要是辅材；专用材料是只适合用于某一个事业部的产品。” 由于战略物料直接影响公司的市场响应能力，总部运营中心进行专项控制，重点审核数量。“运营中心根据市场预测及订单需求在系统中下达备料单，采购部通知供应商备料。”该负责人说，“各事业部的战略物料采购单在 K/3 系统转化为采购部的销售订单，先流经运营中心审批，运营中心经过系统计算和确认后再转给采购部。采购部以此安排采购，然后做销售出货给各事业部。”

“集中销售”则是由营销中心对外接单，营销中心接单后会和事业部一起评估交期。评估完成后，营销中心下达采购订单给各事业部，各事业部作为自己的销售订单，以此编制计划、安排生产，出货给营销中心，营销中心和客户统一结算。

“分级计划”是营销中心在接到客户的销售订单后，将销售订单分解为各事业部的需求，并根据生产顺序的先后，确定不同事业部的交货时间，产生各事业部的采购订单，并下达采购订单给各事业部，各事业部作为自己的销售订单，以此产生各自的生产计划，并根据实际的情况进行调整，确定后的生产计划进行物料需求计划，产生各事业部需要的材料采购计划。各事业部之间的供需关系同样以购销方式实现，以委外受托形式处理事业部之间的产品加工业务。譬如 LCD 事业部的产品允许对外进行销售，但主要是供应给 MDS 事业部，两个事业部之间也存在结算关系，流转物料以内部成交价进行统一核算。

在日常具体的工作中，物料计划员根据接受到的销售订单计算所需物料和到料时间，向总部或其它事业部提出采购需求，并根据交货要求计划生产需要安排供应商物料上料日程表和计划生产时间表，同时拟定月采购计划对仓存物料进行储备。

目前信利的计划模式是先同步物料计划，答复交货周期，再进行 MRP 计算，根据信利实际需求，确认二次计算模式。生产调度根据计划员计算结果，结合实际车间生产产力，负责编制生产作业计划和辅助生产作业计划，统一组织生产车间的生产调度工作，定期召开生产作业会，严格按生产作业计划进行督促、检查，及时协调平衡生产过程中出现的问题。

CCM 事业部负责人认为：“上下游关系的产生有效促进了各事业部内部管理的积极性，这样的举措无疑更利于组织专业化生产和实现企业的内部协作，显著提高了信利的生产效率和准确性。”

通过事业部改革，信利还成功完成了运营中心、营销中心和物流中心的改造。由于计划编制由各事业部独立完成，运营中心从繁琐的日常事务中解脱出来，可以将重心放在管理制度和考核指标的制定、日常监控与运营绩效考核、战略材料备料与控制等工作上面。营业部则新建了营销中心，集中进行市场预测、销售计划与订单跟踪的管理，改善以往营业员单兵作战的管理状态。

目前，信利的产品销售以国内为主，客户中包括华为、中兴、联想、三星、摩托罗拉等知名手机厂商，信利的成品交货周期通常不会超过 4 周，最短的可以在 7 个工作日交货。“在信利进行事业部改革的过程中，在资金周转、库存合理降低、计划达成率、人均效率等方面均有显著提高， K/3 系统的导入保证了管理流程的有效执行。” 李建华说，“最重要的是，信利拥有了更灵活、更快速的市场响应速度，对客户需求做到及时反馈，直接提高了客户满意度。”

专家点评

信利半导体案例点评

中国机械工业企业管理协会常务理事     金达仁

信利半导体有限公司是国际知名的集电子产品、半导体产品研发、生产和销售为一体的上市公司，也是世界唯一拥有所有类型小尺寸平板显示生产技术的厂商。信利半导体的快速发展再次告诉人们，一个企业的成功除了要有清晰的竞争战略和持续创新以外，还要有支撑战略目标实现的先进的业务模式和 ERP 系统。该案例主要有以下两个特点。

一是信利半导体高层领导面对内外部的挑战与压力，深刻地认识到公司要快速响应客户需求，提高客户满意度和优化资源配置，以往分散低效的组织结构，以及采购、销售和计划管理模式已经不适应企业快速发展的要求；然而要从根本上解决问题，就必须引入业务模式重组理念和方法，着力推动业务模式重组，建立 ERP 系统。

为此，信利半导体于 2007 年初全面推进事业部改制工作，在 CMM 试点的基础上，组建了八个事业部。各事业部均为利润中心，实行自主经营、独立核算和绩效考核。同时，信利半导体还明确了各事业部与公司采购和销售等管理部门的业务关系、制定了新的业务流程与沟通机制，有效的推动了公司的快速发展。

二是信利半导体在全面推进事业部改制过程中，加快企业信息化建设进程，借助金蝶 K/3ERP 系统的功能和企业信息集成，实现了公司事业部改制目标和“集中采购、集中销售、分级计划”的管控目标。

目前，信利半导体已建立了集中采购业务平台，促进了公司采购业务的集中管理和资源整合；建立了集中销售业务平台，提高了公司的市场响应速度、客户满意度和企业整体形象；建立了分级计划业务平台，提高了公司生产计划的准确性和资源优化配置。此外，公司还优化了 14 个主流程和 253 个子流程。所有这些都有赖于信利半导体把业务模式重组与 ERP 应用实行紧密结合，相辅相成，互为作用，既提升了 ERP 应用绩效，又推动了企业管理创新