物业管理是一个微利型的行业，物业服务企业要想谋求生存并持续、快速发展，就必须降低企业管理成本。在保证服务质量的同时，降低经营管理成本的最好办法就是走规模化经营之路，而规模化经营给企业带来一个最大的问题就是内部管控。
企业简介
长城物业自1987年创立以来，经过27年的发展，已经成为在全国物业管理行业具有较高品牌地位和影响力的现代物业服务集团企业，形成了覆盖华北、环渤海、华东、华西、华中、华南六大区域的全国性发展态势。长城物业是中国首批国家一级资质物业服务企业，员工人数达一万余人。
挑战
基础资料集团内不统一，统一口径不一致，多层级跨组织，财务报表不同一，抵消人工完成工作量大。往来账目多，数据量大，未达账确认难度大，子公司内部无法保证都有做账。
集团的人员编制分组织管理、未能与与入职流程关联；宽带薪酬与职务、预算不关联。人力结构分析维度不够全面；薪酬成本不能按公司、职务的不同维度进行分析。
物料编码不统一；采购流程未能与预算关联，不同的采购流程也不同，没有统一规范。
一体化管理，实现集团管控的纵向穿透
在EAS系统上线之前，长城物业内部的IT系统停留在分散式应用上，与其它系统的兼容性不足，可以说是一个个“信息孤岛”；同时，由于这些系统是分散使用，在使用及维护成本方面也较高，这些弊端随着集团的业务向全国扩张越来越明显。核算口径不统一、信息传递不及时、信息不完整，集团管理成本居高不下。
为此，经过6年多的研发和整合，EAS为长城物业建立了一套涵盖物业管理、财务管理、人资资源管理、办公自动化、内部采购等方面统一的信息化管理平台。通过集中管控应用模式，覆盖了集团总部、城市公司、管理处三个层次共计超过600个以上组织的企业管理和业务处理职能，实现集团管控的纵向“穿透”，使各级管理者快速穿透到财务原始凭证、顾客、工作对象、员工等终端进行动态管理，极大提升企业的运营效率，进行成本的精细管控。
2014年，长城物业全年新增的全委物业管理面积达到2100万平方米，增长率达到30%，每年新增的面积都接近2000万平方米，新增客户每年新增的终端客户大概是20万户左右。EAS为长城物业快速的业务扩张提供了稳定的系统支持，系统在日均并发800、最大并发值1200的情况下运行稳定。
扁平化组织，实现职能系统的横向连接
作为一个全国性的公司，长城物业业务区域涉足28个省、自治区、直辖市，覆盖50多个城市，管理有超过500个运营单元，近千个核算单位。2011年开始，集团打破了原来金字塔式的架构，进行组织变革，实现扁平化、柔性化的运营组织架构，主要通过EAS系统对经营单元运营的全过程进行一个实时监控和持续的跟进，如绩效排序、服务质量、经营收缴、每个项目的收缴率等。
此外，EAS为长城物业的集团管理构建了统一协作平台，涵盖公文流转、业务审批、知识管理，形成协同服务、协同工具、协同应用的多层级、可灵活组合的协同应用模式,让僵化的层级式内部管理流动起来。集团可通过统一门户、统一数据库、呼叫中心、公司外部网站等，满足集团超过1万名员工的日常协同办公，实现职能系统之间以及内部与外部之间的横向无缝连接。
应用价值
1、整合数据中心的优势已经发挥出来，全集团1000余家核算单位，无论大小远近，。数据全部整合在一起，规范性、条理性大大增强；
2、系统协同的效应初步显现，通过EAS往来通知单的功能，甲乙双方可以根据系统发送的信息，及时准确地完成业务；
3、大大提高集团财务可见度。比如科目余额表，在集团层面打开，每家下属企业的每个科目情况一目了然，还可以跟踪到帐簿、凭证；
4、通过权限、流程管理，对财务人员的岗位、角色进行梳理，保障在不同单位中同一岗位的人员，权限一致、工作范围相仿、流程与操作规范；
5、对收入、成本、费用口径、重要客户进行了统一编码，对一些相关的核算内容规范了编码原则。使用中，对财务分析，对工作标准化都有很大的帮助。
1、建立集团统一编制管控平台、预算人力编制方案、人力基础信息查询；
2、建立全面的宽带薪酬管理、薪酬标准与职务、编制管理，建立人力预算编制管理方案；
3、通过薪酬统计分析报表对薪酬数据进行统计分析。
1、实现物料采购、库存以及消耗的信息化、精细化管理，优化和严格物料采购、领用、退货、退库、挂账、付款等业务流程；
2、实现物料信息化管理和财务信息化管理的对接。业务数据自动生成财务数据，业务和财务数据统一一致；
3、控制付款和费用报销，采购过程体现预算控制，采购相关费用报销必须以EAS系统中的录入的采购出入库单据信息为依据；
4、统一供应商和物料分类、编码规则和维护制度，建立备选供应商信息库和统一的物料档案库；
5、为全集团范围内的物料体系建立和采购价格管控建立信息平台，建立同品种物料跨区实时监控采购价格差异和变化的基础。
