后危机时代，世界经济前景依然严峻。中国实施的进一步扩大国内需求的一揽子计划，保障了中国经济总体形势企稳向好。但企业也普遍面临着市场疲软和销售速度下降的压力。为了更好的扩大内部市场，销售与分销也出现了由规模扩张向效益提升、业务创新方面的改变。这不仅给集团企业的销售与分销管理提出了挑战，更为未来的持续发展创造了新的历史机遇。

　　01 营销渠道扁平化，渠道层级逐渐减少

　　传统的多级渠道销售体系在竞争不断加剧的现实下，所存在的渠道成本过高、渠道效率低下等问题日益突显。企业需要最大限度的向消费终端靠拢，在渠道结构层次大幅度减少的同时，在消费终端形成大量细而密的销售网点，降低渠道成本的同时快速服务市场。例：格力通过建设联营体一一厂商股份制区域性销售公司，以格力品牌为旗帜，各占股份，共同做市场，共同谋发展。格力联营体管理下的数千家专卖店遍及全国，销售占比达到惊人的85％以上。

　　02 城镇包围农村，深度分销逐步发展

　　随着国民经济的发展，企业加大市场精耕细作的力度，将市场拓展重心逐步下移。但由于区域广大，地区差异明显，企业往往采取“城市包围农村”的战略，通过自建“分销根据地”，选择优势代理商这两种方式，以点带面，推进发展，最终占领整个区域市场。例：张裕多年来倾力打造的以深度分销为特色的三级营销体系，拥有37家分公司（基本覆盖到省）和350个销售处（基本覆盖到地级市），管控着3500多个一级经销商，基本覆盖了县级行政区划。

　　03 优秀制造集团渠道变革趋势越发明显

　　随着现代市场消费结构的不断变化，企业的通路结构也必须发生变化即渠道创新。企业可以选择具有自身特色的营销模式，如直销、自营渠道、自建终端、辅助分销商做终端等，完善渠道信息流、物流、资金流运作模式，保障渠道的高效运营，快速服务客户。例：2009年，松下中国发动渠道变革，将通过制贩一体的新机制即扩大自有渠道营业厅建设、开发扶持商超、地方连锁以及农村等其他渠道等营销变革，将中国市场份额目标锁定在10%以上。

　　04 厂商合作由松散型变成紧密型战略伙伴

　　在经济全球化和技术创新速度加快的背景下，要求企业必须保持与上下游企业战略上的一致，以渠道战略伙伴的整体性降低渠道成员之间的交易成本，增加信息共享，缩短交货期，提高用户满意度。例：面对金融危机带给IT产业的压力，联想推出了旨在稳定“大联想联盟”的6条新政，包括通过扩大消费台式电脑的批零差价、增加自主定价机型等手段保证渠道的获利空间；签订专门协议，促进连锁零售商的发展等。

　　渠道的变革和创新离不开信息化的支持，信息化对渠道效率和产出将会起到巨大的推动作用。通过充分利用信息技术，实现渠道各种资源的协同管理，优化渠道信息流、物流和资金流，可以实现“更好的客户服务、更高的分销效率和更低的库存投资”。