江苏江淮动力股份有限公司是高科技民营企业－－重庆东银集团旗下专业生产中、小型功率发动机的大型企业，位居中国企业 500 强、中国农机行业上市公司之列。江淮动力历史悠久，创建于 1945 年， 1959 年开始生产发动机。 “ 江动 ” 牌发动机被评为 “ 中国名牌产品 ” ，覆盖全国 30 个省、市和自治区，同时远销欧美亚非等 40 多个国家和地区，年产销售各类发动机超百万台，出口创汇连续九年雄居全国同行第一。  

　　江淮动力的核心理念是：创新、人才、最强者。

　　创新：代表企业之魂；

　　人才：代表企业最大的财富；

　　最强者：代表企业永不停息的目标。  

　　三次变革

“人才是江淮动力的第一生产力。” 江淮动力总经理助理石松坚定的说。

江淮动力的企业战略是利用人力资源管理牵引其他管理的提升。因此人力资源管理对江淮动力来说，就是企业战略的核心，即整个企业的管理通过人力资源管理来实现推动和提升。

       2000 年以来，江淮动力的人力资源管理经历三次重大的变革。

第一次的变革集中在研发部门的薪资改革。 2000 年以前，研发能力一直是领先于同行业，这也是江淮动力获得竞争优势的主要手段，而研发能力的源泉就是江淮动力的研发人才。但在 2000 年到 2001 年期间，研发部门流失了近 30% 的人才，这对江淮动力是一个沉重的打击。为了解决这个棘手的问题，江淮动力立即着手制定新的薪酬体系，从制度上实现根本变革，在当时江苏盐城的国有企业中引起极大的关注。

据石松介绍，过去江淮动力都是按照国有企业的国家标准，薪资差别都是凭资历和工龄来区别的。“有人能力很强，但是职称可能很低，所以薪资也很低，就会产生抱怨。”为了从根本上解决问题，江淮动力编制了职位说明书和任职资格体系的标准，从全方位进行核准。然后以业绩为主，并加入了考评制度。“我们让专家、同事，甚至下属对一个人进行综合的评价，通过现场打分和平时工作表现确认员工的业绩。” 石松说，这种与以前截然不同的方法成效显著，从方案实施至 2003 年，江淮动力只有两位研发人员离职，有效确保团队的稳定。

2003 年，江淮动力经历了从国有企业转换成民营企业的体制改革，企业战略发生重大调整，江淮动力联合咨询公司进行了全面的战略咨询，将人力资源管理摆在了企业战略的首位。

“ 2003 年，我们抓住机会进行人力资源的第二次改革，它帮助江淮动力走上了人力资源规范管理之路。”石松认为，“目前的江淮动力，从组织管理、职务体系、职位体系、培训体系、绩效管理到薪酬体系等形成了具有符合江淮动力特色的完整的人力资源管理体系”。

江淮动力规模较大，人员超过 6000 人，依靠传统手工结合 Excel 的人力资源管理方式很难将新建立的体系进行完整的应用。在新体系下，每一项业务都有明确的流程和操作要求，业务运作效率和数据的及时统计都无法达到公司的要求，而各业务之间的数据也无法交互应用，客观上已经对新人力资源体系价值的发挥产生了障碍。 2005 年，江淮动力开始了第三次变革 ?? 借助金蝶 K/3 战略人力资源管理信息系统，将人力管理体系在系统中得到承载和优化。这次变革使江淮动力的人力资源管理体系更加规范，确保全员参与的人力资源管理活动过程能够高效运作，人力资源业务运营成果能够清晰地得到反馈，大大提升了新人力资源体系的价值。

　　人力资源构架

要实现江淮动力的企业战略，关键成功要素到底在哪里？到底需要什么样的人才？这些问题曾困扰着江淮动力。

据石松介绍，目前江淮动力的人才选拔分两个部分，一个是江淮动力管理学院的内部培养，还有就是引进外部人才。通过几年对人力资源管理的不断改进，江淮动力提供了这样一组变化的数据： 2003 年改制时，高管的平均年龄是 56 周岁，中层管理人员平均年龄是 46 周岁。 2006 年通过 K/3HR 系统再次进行了人力资源总体分析，现在高管的平均年龄都 42 周岁，中层管理人员是 39 周岁。干部的年轻化增强了领导班子的活力，在“能上能下、人尽其才”的机制下，有力于提高干部的素质。

2005 年初，江淮动力深入进行岗位体系的定义，所有的职称、任职资格的说明都在一个流程说明中被定义明确。对于如何进行，江淮动力管理层有自己的思路：战略确定流程，流程确定组织，组织确定岗位；由岗位来体现人力资源配置。

石松笑着说：“大学有 211 工程，江淮动力也有‘ 225 人才工程’和‘ 322 人才梯队计划’”。“ 225 人才工程”是指江动要建立精英人才 20 人，中坚人才队伍 200 人，技术、管理、业务、生产业务等基层骨干 500 人的人才工程；“ 322 人才梯队计划”是指江动岗位体系中， 1 个总经理岗位的后备梯队有 3 人， 1 个副总经理岗位的后备梯队有 2 人， 1 个部门经理岗位的后备梯队由 2 人。实施职业生涯规范，建立人才培养通道，以及多渠道、多形式拓展员工培训。

基础工作到位后，人力资源战略规划的艰巨任务摆在石松和他的人力资源团队面前。人力资源战略规划的难点在于它需要大量的基础数据累积，当数据累积到一定深度时，可以通过细化分析，使这些数据来展示解决这个难题的方法。数千人的各项数据如果用手工的方法来进行几乎是不可能的，这时，通过对金蝶 K/3HR 系统中的数据进行分析，江淮动力总结出人力资源的战略规划：企业中有 20% 的人是江淮动力人力资源的关键部分，并继续把这 20% 进行拆分，从里面找出核心人才。最终，江淮动力管理层讨论确定的战略性人才的比例是 8% ，而一般人才占 12% 。

“我们建立江动管理学院来实现对 8% 核心人才的培养，从而提升整个江淮动力的管理体制。”石松说，“江淮动力对于内部人才的选拔并不拘泥于过去 3 年内的业绩情况，还要考虑人品问题，特别是针对中高层管理人员和核心人才。”

　　绩效管理

在江淮动力的人力资源管理过程中，人力资源部是通过金蝶 K/3Hr 系统中的记录来考察一个人的品行和行为表现，绩效评估已经在江淮动力全面展开。

江淮动力计划中的绩效考核有两部分，包括理论考核和岗位考核。理论考核是所有员工用共同的标准和指标；岗位考核的难点则在于对每一个不同的岗位来讲，任务、指标是不一样的，指标间的权重比例关系、考评人和考评流程也各有不同。复杂多样的考核方案在推进过程中给江淮动力的 HR 管理者带来了极大的障碍，甚 至一度有流于形式的趋势。通过金蝶 K/3HR 系统良好的基于绩效管理流程的设计思路，把江淮动力 HR 管理人员、各业务部门的经理以及员工有机地连结起来，绩效管理涉及到的考核对象选取、考核周期设置、指标下达、过程管理、评价打分、数据统计等事务性工作大幅减少。员工和部门经理参与考核变得非常轻松，大家的积极性得到了很大的提升。与此同时，江淮动力的员工借助系统提供的员工工作平台来查询每周，每月和以前的绩效考评记录，能够起到阶段性回顾并改进的目的。由于绩效考核结果可以是在薪资中具体体现的，员工在看到奖金回报的同时就想到绩效考核的结果，信息系统帮助员工增进了对绩效管理的重视程度并感受到企业对员工的工作期望。通过绩效分析报表，江淮动力的人才梯队建设方向变得越来越明确，江淮动力的各级管理层对员工的评价也更加公平和公正。

　　信息化分享

“金蝶 K/3HR 系统带给我们的不仅仅是在业务上的帮助，更带来一种新的管理模式。”石松说。“在这次的实施过程中，为江淮动力培养一批既熟悉现代人力资源管理理论，又熟悉人力资源管理信息系统的 HR 管理人员。”

江淮动力现在采用的集团化战略人力资源管理模式，建立了两级人力资源管理体系：在公司本部，构建了战略人力资源管理平台，统一人力资源管理政策、制度，规范了人事管理权限和两级管理运作；同时，为事业部、子公司提供了强大的人力资源技术支持、指导和服务，并实施监督，共同协调解决外部事件。

战略人力资源管理模式也大幅度提升了江淮动力的人力资源管理能力－－运用工作数据分析技术建立了岗位体系，为招聘、人力资源配置、培训、薪酬、绩效奠定了基础；应用人力测评体系，提高了选人的信度和效度，建立市场领先、体现公平的战略薪酬体系；运用平衡计分卡，建立了有效的战略绩效管理体系。

“只有建立完善的人力资源体系，通过信息化固化到金蝶 K/3HR 系统当中，人力资源系统才能够真正实现对人的管理。管理软件要能实现企业的个性化需求，能够帮助企业提升管理，这才是最重要的。”石松如此分享对于企业人力资源信息化的一些心得。